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AI 正在快速成為企業經營的新顯學，但全球調查顯示，絕大多數企業在導入過程中未能獲得實質回報。台灣中小企業若急於追求「彎道超車」，反而可能陷入高投入、高風險的陷阱。本文提醒企業：導入 AI 前，應先檢視既有工具是否發揮效益，補強「基本功」與組織文化，再逐步累積數據與知識資產。ERP 的導入經驗告訴我們，唯有具備紮實基礎的企業，才能真正發揮新技術的力量。AI 也將加速「強者愈強」的累積優勢，這是殘酷卻真實的事實。 近期《商業周刊》舉辦了一項「AI 創新百強」評選，共吸引超過三百件個案報名。參賽案例涵蓋服務業（從賞屋、烹飪到銷售枕頭）、傳統產業（煉鋼、紡織、化工），以及資源豐富、應用起步較早的電子與金融業。AI 的導入，已成為台灣企業經營管理的新顯學；有朝一日，AI 的應用必將成為企業的「標配」。 既然趨勢如此，企業究竟該以何種速度與方式擁抱 AI？   全球調查的啟示 麻省理工學院在《生成式 AI 鴻溝：2025 年商業 AI 現況》（The GenAI Divide: State of AI in Business 2025）報告中指出，絕大多數（95%）企業雖然廣泛試用 AI 工具，卻未能獲得實質商業回報；僅有少數（5%）看到成果。而針對特定任務的企業級 AI 系統，僅 20% 進入試點階段，最終只有 5% 成功部署至生產環境。 S&P Global Market Intelligence 的調查亦顯示相似結果：2025 年有 42% 的企業放棄大部分 AI 專案，比例高於前一年的 17%；近五成專案甚至在概念驗證階段就被終止。   入門應用的價值 另一方面，從實務經驗來看，已有不少 AI 應用展現亮眼成效。例如： •   使用 ChatGPT 輔助行銷文案撰寫； •   透過 AI 會議紀錄工具將語音轉換為文字並生成摘要； •   利用 RPA（機器人流程自動化）處理高重複性的作業，如資料輸入、報表生成、系統對接。 這些入門級應用，進入障礙低、成本有限，卻能顯著提升個人或部門的生產力。   高期待與高風險 然而，CEO 與經理人關注的不僅是效率提升，他們期待 AI 帶來跳躍式的變革：大幅改造流程、創新產品、提升競爭優勢，甚至創造全新商業模式。這類深度應用雖然潛在效益高，但同時伴隨龐大投入與高風險。上述調查所揭示的，正是這類積極擁抱 AI 的企業所面臨的挑戰。   中小企業的策略思維 台灣以中小企業為主，資源相對有限。現階段可先善用現成的小工具，在「淺水區」享受小確幸；待資金與人才到位，再進入「深水區」。重要的是，必須認知 AI 只是工具，它能快速生成會議摘要，但無法改善會議品質或推動後續執行。 AI 的效能高度依賴數據訓練。若缺乏高品質且足量的數據，便難以充分發揮（如智慧製造）。因此，產業知識（Domain Knowledge）的掌握程度至關重要；將隱性知識轉化為顯性知識，再進一步成為企業的 AI 資產，往往決定成敗。此外，導入 AI 的策略目標需與組織規模、能力、文化相匹配，跨部門溝通與整合能力也不可或缺。   ERP 的借鏡 回顧多年前企業導入 ERP（企業資源規劃）時，市場同樣抱持高度期待，認為它能協助整合並優化核心業務流程，包括財務、人力資源、製造、供應鏈、銷售與採購等，進而提升效率、促進資源協調、提高數據準確性、改善決策支持並增強業務靈活性。如今，ERP 已成為企業的「標配」。 筆者曾在 ERP 導入時擔任 PP 模組（Production Planning and Controlling）整合人，有機會與ERP軟體公司的顧問交流，觀察到兩家資本額均逾百億元、產品相似度超過九成的製造業，應用上卻大相逕庭。A 公司有九條產線，各由一人負責排程；較晚一年導入的B 公司則由一人統籌所有排程。差異在於，前者受制於業務部門接單習慣與人力精簡壓力，仍沿用舊有編制與邏輯；後者則克服困難，先進行企業流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），再導入 ERP。   結語 對於 AI 的應用，若因害怕落後而急於投入深水區，或期待導入後立即「彎道超車」，都是不切實際的心態。企業應先誠實檢視過去所使用的管理或數位工具，是否已充分發揮功能？若未能發揮，原因何在？如何克服？其次，企業的「基本功」（包含產銷人發財與組織文化）是否仍有不足？如何補強？這些才是導入 AI 前必須優先完成的準備。 ERP 的經驗顯示，具備紮實「基本功」的企業，能發揮更大效益。某種程度上，AI 也將加速「強者愈強」的累積優勢，這是殘酷卻真實的事實。   祝翔麟簡介如下： 服務於製造業48年，歷任廠長、企劃暨海外事業部主管、管理處（轄下人力資源、品質、安保、永續發展部門）、稽核主管、上市公司副總經理退休。目前擔任顧問。

成功往往被簡化為一句祝福，但真正的成功，既需要好的開始，也仰賴眾多因素的交織。成功的故事背後，總有值得深思的起點與歸屬。   告別農曆蛇年，朋友傳來一句吉祥話：「馬到成功」。在新的一年（馬年），或在事業、專案剛啟動之際，這句話就像古人騎馬上陣──當時最快的交通工具──寓意能迅速而順利地獲得成功，滿載祝福。 談到「成功」，有兩句名言深得我心。從經營管理的角度來看，它們比「馬到成功」更合乎邏輯，也更值得細細體會。   「好的開始，是成功的一半」   中小學時期，常有老師引用這句話殷殷叮嚀。直到踏入職場多年，才真正理解其中深意。此語源自古羅馬詩人賀拉斯（Horace），也有人認為出自亞里斯多德。英文對應為 Well begun is half done──中英皆言簡意賅，強調起步與奠基的重要性。經營管理的大小面向，處處可見印證。 台積電的成功，至少有兩個「好的開始」至關重要：其一是找到對的人，包括張忠謀及其團隊；其二是初期採用嶄新的商業模式「晶圓代工」，後來證明這正是制勝關鍵。 豐田汽車早年開發新製(產)品時，從企劃、設計到生產，每一階段都要先嚴格執行成本降低的紙上作業（如今已交由電腦或 AI 模擬）。他們的口號是：設計階段的「1」合理化，相當於製造階段的「10」合理化。 造紙工業的抄紙機亦然，競爭力往往在設備選用的一開始就已定調：自動化程度決定人力成本；頭箱（Headbox）、網部（Wire Section）的選擇影響品質定位；壓榨部（Press Section）的設計則牽動能源消耗與成本；各項構造組件的選用也關乎日後的維修費；整個產線的投資金額更決定營運後要負擔多少折舊──這也意味選用最貴、最好的設備未必就是贏家，除非將來能從市場獲取相當的回報。 籌建新廠，從廠址選擇、產能規劃、設備挑選、團隊組成，到產品定位、定價策略、目標客群，以及新產品給消費者的第一印象，都是必須在起步階段全面掌握，同時還得釐清這些關鍵因素之間複雜的關係。 「慎始」大至適用於企業決策，小至新任管理者，「新官上任三把火」，無論是樹立威信、凝聚共識，或是整頓積弊，如何開啟「新人新氣象」，往往決定日後領導的成效。   「成功有許多父親」   字面上，它提醒我們成功並非單一原因，而是多重因素共同作用的結果：合作無間的領導團隊、穩定的現金流、持續創新的文化、難以模仿的技術護城河……這些看似紙上談兵，唯有在實務中才能見真章。 去年三月時，一位台大管院教授曾大膽預測台積電股價將跌破 500 元（當時約 1000 元），最關鍵的理由之一是工程師、主管、供應商技師隨時待命的「on call」模式，在美國廠將無法沿用，導致台積電引以為傲的競爭優勢蕩然無存。 然而，四個多月後，AMD 執行長蘇姿丰已證實亞利桑那廠的良率媲美台灣本土廠，接著，各項正面消息接踵而至，台積電股價屢創新高。顯然，台積電在美成功複製或改造了「on call」模式。教授低估了台積電的應變能力。再者，台灣其他半導體公司（如聯電），甚至傳統產業的連續性製程，產線也都有類似機制。這固然是成功的「父親」，卻不是唯一核心。日本、韓國、中國的企業同樣具有台積電的敬業(或某些人口中的「血汗」)。教授太抬舉這位「父親」了！ 這句名言的完整版本(或本意)是：Success has a hundred fathers, but failure is an orphan──「成功有許多父親，但失敗卻是孤兒」。約翰•甘迺迪 (John F. Kennedy)總統的話點出：成功時眾人爭功，將其視為自己的心血結晶(多位父親)，失敗時卻無人承擔。職場、官場皆不乏案例，中文「爭功諉過」說得更直白。 當然，也有例外。多年以前，某海外工廠虧損多年後終於轉盈，我私下問銷售經理關鍵何在，他說：「生產。你聽，現在平軋機一點聲音都沒有，以前最糟時，四台只能動一台，且聲音像戰車(坦克)，在這裡(餐廳)都聽得到。」單獨問廠長，得到的答案是：「銷售。換了一批年輕的越籍業務，服務周到，關心交期與品質，假日也黏著客戶，一起打球、唱歌。」互不居功的兩個單位，共同造就了成功。 在馬年的寒春，憶起這段對話，心中仍有暖意。   祝翔麟簡介如下 ： 服務於製造業48年，歷任廠長、企劃暨海外事業部主管、管理處（轄下人力資源、品質、安保、永續發展部門）、稽核主管、上市公司副總經理退休。目前擔任顧問。