熱門標籤

  KPI 是一把雙面刃：設計與執行得當，它能激勵員工、推動策略；反之，它則可能誤導方向、扭曲文化。   家登：文化納入KPI的成功 與此對照的個案是從傳產跨進半導體(極紫外光光罩盒)的家登，它完全避開了Y公司的「穀倉效應」(Silo Effect)，並把跨單位的互助軟性文化剛性寫進流程，把「感謝與讚美」制度化，納入KPI，同時設計三級審核的防弊機制，並解決主管只看產量數據但對團隊氣氛「無感」的惰性，讓這套制度運作了十七年(近期《商業周刊》以《為雞婆標價，養出超互助團隊！家登如何讓「說出讚美」變業績武器》為文報導，詳細說明了這套制度如何運作)。   Z 公司：數據造假與惡性競爭 Y公司生產部門鑽管理和制度漏洞，Z公司則揭示另一種副作用──數據造假。 Z公司是一家部門間彼此高度競爭的大型企業，多年前(那個勞工意識還未抬頭的年代)企劃部門編制新年度預算，進行產銷分配時，某廠廠長看到數據，立即表示產能利用率已高，需要新增機台和人手，才能滿足銷售需求；而機台交貨的前置時間要一年。 企劃部門不解，也慌了，質疑：根據貴廠的生產能力，每天20小時(兩班制，各加班2小時)不就可以應付？廠長攤牌：「數據不真。為了讓KPI好看，與同仁達成共識，8:00上班，7:30員工就「主動」就位，多出半個小時沒有報工；中午1小時的午休時間，員工輪流用餐，不讓機台停下來。晚班下班時，若發現未達生產力(每機械工時產量)目標，有時也會少報加班，大家就是爭一口氣，績效評比不能輸，還有，也為公司節省成本」。 統計造假，不只是管理問題，還會干擾和誤導宏觀決策。廠長此舉，表面上似為公司好，但亮眼績效實際卻掩蓋真實產能，Z公司的產能擴充時機將因此延誤，造成更大損失。 更嚴重的是，這種「惡性競爭」會蔓延到品質管理等；客訴件數、退貨損失，往往被美化或私了。當數據失真，企業高層的決策基礎就被掏空，這不只是管理問題，而是更難解決的文化問題。   國家版KPI：中國的GDP考核 KPI的有效性與副作用，一樣存在於國家的治理，最明顯例子是中國。中國政府長期以來將 GDP(國內生產毛額)成長率，作為各省官員考核與升遷的KPI，這種「唯 GDP 論」雖然推動了經濟快速擴張，但也產生了顯著的副作用，例如地方官員為了升官，普遍存在數據造假與灌水的現象；為衝刺KPI，常進行低效率、重複性的基礎建設投資，造成資源浪費，而製造業的過度集中投資，造成產能過剩，導致傾銷全球、內捲難止。 這是「唯GDP論」(KPI設計過於單一)的國家級副作用。所幸近來中國已正視此問題，並有所調整。   制度設計的極限 KPI是管理哲學的具體化，並透過制度設計來達成，但制度設計永遠存在極限與挑戰。。 制度設計者(高層、中央)與執行者(基層、地方)之間永遠存在著資訊差，你(上面)考核什麼，底下(員工)可能就給你什麼，但那不一定是你(組織)最終要的結果。因為數據是由底層開始產生的，層級越多，組織規模愈大，便有可能演化為「上有政策，下有對策」。 其次，設計者通常會將技術面的工作(如數據收集、統計，SOP的制定)，交給幕僚或基層，有可能與實務脫節，而讓KPI失真、失效。體制、企業文化與宏觀環境也是制度設計者的限制因素。更根本的挑戰，是來自人性與利益的博弈。   結語：持續修正，才能避免誤導 KPI不是萬靈丹，數字也只是工具。制度的設計存在諸多限制，要設計一組「多維度平衡」的指標並不容易。唯有持續透過PDCA循環修正，企業的制度、KPI才能真正發揮其作用。